Coaching bij persoonlijke ontwikkeling

Coaching is booming business. Dat is de conclusie van Manfred Kets de Vries, een autoriteit op het vlak van management en als professor verbonden aan INSEAD Business School in Frankrijk. Bedrijfsleiders, managers, directeurs en top executives hebben vandaag de dag rekening te houden met ontelbaar veel aspecten om een organisatie, die zich constant voortbeweegt in een turbulente omgeving, boven water te houden. De tijd dat een manager enkel moest aansturen en controleren ligt al lang achter ons. Tegenwoordig moet elke bedrijfsleider of executive goed kunnen onderhandelen, uitstekend kunnen communiceren, inzicht hebben in het eigen bedrijf en in de bredere sociaal-economische context, alsmaar stringentere budgetten opstellen en beheren, up to date blijven met nieuwe inzichten inzake management, organisatiebeheer en wetgeving, en nog een dozijn andere aspecten van het modern bedrijfsbeheer anno 21ste eeuw. Het is dan ook niet meer dan logisch dat een bedrijfsleider of manager niet langer door de bomen het bos ziet. De hulp van een externe coach is dan meer dan welkom.

Bovendien is het zo dat wanneer een werknemer opklimt naar de top van een onderneming of organisatie, hij of zij alsmaar minder feedback krijgt. Toch is feedback net datgene wat iemand doet nadenken, wat iemand helpt om zaken anders te zien of zelfs betere oplossingen te bedenken, en dat zowel op persoonlijk als op professioneel vlak. Een coach kan daarbij helpen omdat die een goed inzicht heeft in bedrijfsprocessen en -omgeving. Bovendien moet een coach over een zekere dosis psychologisch inzicht beschikken. Ook al is coaching geen therapie, toch is er meer nodig dan louter kennis van de bedrijfsomgeving of managementervaring om een goede coach te zijn. Niet toevallig krijgen de kandidaat coaches in de diverse (universitaire) opleidingen een goede dosis psychologie, sociologie, antropologie, management technieken en inzichten omtrent leiderschap mee.

In dit artikel willen de auteurs aan de hand van een recente praktijkcase bij het beursgenoteerde telecombedrijf Zain aantonen wat de opportuniteiten, maar tevens ook de beperkingen zijn van coaching.

Zain

Zain is een multinational actief in de sector van de mobiele telefonie. Met 69,5 miljoen klanten in 24 landen in het Midden-Oosten en Afrika, en een geconsolideerde omzet van 4 miljard US dollar, is Zain wat aanwezigheid betreft de derde mobiele telefoonoperator ter wereld. Zain is in de eerste plaats het resultaat van de overname in 2005 van zowel het bedrijf CELTEL als van haar mobiel telefonienetwerk in Afrika. De hoofdzetel van Zain is gevestigd in Kuwait en wereldwijd telt het bedrijf meer dan 16.000 medewerkers. Het bedrijf is eigendom van Mobile Telecommunications Company KSC, en is genoteerd op de Kuwait Stock Exchange. In de Financial Times’ Global 500 index prijkt Zain als één van de grootste bedrijven wat betreft marktcapitalisatie. Het is dan ook de ambitie van Zain om tegen eind 2011 tot de wereldwijde top tien van mobiele operatoren te behoren.

De bedrijfsactiviteiten worden in eerste instantie geleid vanuit Bahrein. Daarnaast bestaan er ook twee regionale directies (Afrika en Midden-Oosten) die de verschillende operaties op beide continenten aansturen. Elke Afrikaanse entiteit beschikt bovendien over een nationale directie en ook over regionale directies die bepaalde zaken op lokaal niveau mogen beheren.

Zoals bij elke grote multinational speelt het management een cruciale rol in de ontwikkeling van het bedrijf. Zeker omdat Zain een vrij jonge organisatie is die over een zeer uitgestrekt netwerk beschikt, kunnen de infrastructuur, de sociale situatie en het globale onderwijsniveau niet vergeleken worden met bijvoorbeeld Europa of de Verenigde Staten. Het competentiebeheer is dan ook een permanente uitdaging in een hoogtechnologische sector die voortdurend in evolutie is en dit in een steeds meer concurrentiële markt. Startte CELTEL eind jaren 90 nog in een praktisch maagdelijke markt, dan zagen de andere operatoren zich stelselmatig meer als belangrijke concurrenten. Als de organisatie bovendien haar doelstelling wil behalen om tegen eind 2011 tot de wereldwijde top tien van mobiele operatoren te behoren, dan zal ze de volgende jaren flink moeten uitbreiden in de regio. Dat kan door acquisities te doen of door nieuwe licenties binnen te halen in enkele Afrikaanse landen. Tegelijk betekent dit dat het bedrijf ook qua personeelsbezetting zal groeien. Om die overgang vlot te laten verlopen is het van cruciaal belang om kaders en leidinggevenden achter de hand te hebben om die nieuwe units te gaan leiden.

Dit is ook de reden waarom Zain ingezet heeft op een omvangrijk intern 360-evaluatieprogramma (zie hieronder), georganiseerd in alle vestigingen (ook wel ‘operaties’ genoemd), gevolgd door een individueel coachingprogramma voor elke manager en directeur. Op die manier kunnen potentiële leidinggevenden geïdentificeerd en begeleid worden om straks hun taak te gaan vervullen in nieuwe operaties die opgericht of aangekocht zullen worden. In deze case gaat het om de coaching van meer dan 70 personen uit diverse niveaus in het nationaal en regionaal management, gaande van de CEO tot de lijnmanagers met tussenin de verschillende directies en leden van het ExCo (Executive Committee), en dat in 3 landen in Sub-Sahara Afrika: Congo Brazaville, de Democratische Republiek Congo (DRC) en Niger.

De evaluaties

Voor de effectieve coachings van start gingen, werden alle coaches vooraf uitgenodigd op een seminarie in Amman (Jordanië) dat opgezet was om hen uitvoerig te informeren over het bedrijf enerzijds en over de methodologie en analyse van de individuele evaluaties anderzijds.

De gerealiseerde interne evaluaties behandelden twee thema’s: management-vaardigheden en leiderschapscapaciteiten. Daarbij werd gewerkt volgens de methodologie die ontwikkeld is door Zenger/Folkman. Het basisprincipe van de 360-evaluaties steunt op een onderzoek waarbij talrijke evaluaties in verschillende bedrijfssectoren en op verschillende continenten gerealiseerd werden. De studie laat toe een aantal competenties te isoleren, die door de ondervraagden zelf beschouwd worden als de beslissende elementen om professioneel te kunnen evolueren (zie kaderstukje Extraordinary Leader). De evaluatievragenlijsten zijn gericht op deze verschillende competenties om de analyseresultaten later te kunnen presenteren per subvraag, per competentie of onder de vorm van een globale grafiek die de verzamelde nota’s per competentie of groep competenties illustreert (zie illustratie).

Extraordinary Leader

In 2001 hebben Jack Zenger en Joe Folkman, twee autoriteiten op het vlak van leadership, onderzoek verricht naar het verwerven van empirische en operationele kennis inzake leiderschap. Deze samenwerking mondde uit in het model van Zenger & Folkman en gaf het startschot voor het programma Extraordinary Leader.
Deze statistische studie bij meer dan 20.000 leidinggevenden in honderden bedrijven stelde de onderzoekers in staat 16 unieke competenties te identificeren die elke manager kunnen helpen een goede leider te worden. Het is rond deze competenties dat het programma Extraordinary Leader en de 360-evaluatievragenlijst opgezet zijn.

Een van de sleutels van het programma is de ontwikkeling van vijf zogenaamde competentiezuilen. Deze zijn: karakter, focus op resultaten, persoonlijke capaciteiten, veranderingen leiden en relaties opbouwen. Bovendien kwamen Zenger en Folkman tot de vaststelling dat bij de persoonlijke ontwikkeling van een leider het belangrijker en efficiënter is als die zich in eerste instantie concentreert op de ontwikkeling van zijn/haar persoonlijke sterke eigenschappen, eerder dan zich te focussen op zijn/haar zwakke punten die bij een 360-evaluatie aan de oppervlakte komen. Door één van de zogenaamde competentiezuilen te verstevigen en verder te ontwikkelen, zullen de andere leiderschapscompetenties automatisch naar een hoger niveau getild worden.

Voor meer informatie over Zenger & Folkman kan u de site www.zfco.com consulteren.

Elke directeur en manager werd geëvalueerd door zijn overste(n), collega’s, ondergeschikten en enkele interne klanten (vandaar de term 360°) op basis van een vragenlijst gericht op een aantal management- en leiderschapscompetenties. De analyses van deze evaluaties werden, in de vorm van een rapport, gecommuniceerd aan de deelnemers gedurende een workshop van 2 dagen. Bedoeling was hen te helpen bij het interpreteren van de resultaten van de evaluaties. Het tweede deel van de workshop hield voor elkeen de opmaak van een persoonlijk ontwikkelingsplan in.

Beoordelingen en commentaren krijgen van je superieuren, collega’s en ondergeschikten, binnen een kader dat strikt gericht is op een aantal competenties op het vlak van management en leiderschap, levert een ware schat aan informatie op. Op basis daarvan kan samen met een coach gewerkt worden aan het verstevigen van bepaalde competenties. Maar het is belangrijk hier enkele kanttekeningen bij te plaatsen voor we dieper ingaan op de coachings zelf.

Ten eerste zijn 360-evaluaties een zeer delicate bron van informatie. Het gaat om een evaluatie van je competenties. Nochtans geeft de analyse van deze resultaten niet noodzakelijk een waardering van die competenties als zodanig. Het is vooral de weerspiegeling van percepties van je omgeving. Het is best mogelijk dat je technisch bijzonder goed bent in je vak, maar niet in staat bent om die kennis over te brengen op je teamleden. De kans is dan bijzonder groot dat je teamleden je zullen evalueren als ‘technisch erg zwak’, maar je oversten als ‘technisch uitmuntend’.

Ten tweede behouden evaluaties ondanks alles een subjectief karakter. Stel je voor dat je een conflict hebt met twee collega’s. Het is duidelijk dat dit conflict de resultaten van je evaluatie flink kan beïnvloeden, precies omdat de perceptie van deze twee personen tegenover jou op dat moment erg negatief is.

Ten derde werden de rapporten van de 360-evaluaties opgemaakt binnen een strikt en tegelijk abstract kader. Dat wil zeggen dat de objectieven van de organisatie niet altijd overeenstemmen met de individuele doelstellingen van iemand die een 360-evaluatie ondergaat. Omdat een professioneel ontwikkelingstraject per definitie heel persoonlijk en confidentieel is, is het dus aangewezen dat de persoon in kwestie begeleid wordt door een externe, neutrale en ervaren coach.

De coaching

In deze context moet onze coachingmissie dus geplaatst worden. Het is belangrijk te noteren dat de opdrachtgever de coachings beperkte tot drie sessies per persoon. Omdat de ‘coachees’ hun 360-evaluatierapport mee brachten, samen met hun persoonlijk ontwikkelingsplan, kon er meteen heel gericht gewerkt worden. De coachings waren dan ook in eerste instantie gericht op de begeleiding van elk individu bij het maken van de juiste keuzes om zijn of haar objectief te kunnen bereiken.

In dat kader was het eerste gesprek dus grotendeels gewijd aan een kennismaking en aan het bekijken van de individuele rapporten. Maar dit was slechts een aanzet naar de duidelijke doelstelling van deze missie: de persoonlijke ontwikkeling. Dit doel lijkt misschien zeer altruïstisch vanuit het perspectief van Zain, maar het is duidelijk dat de investering in persoonlijke ontwikkeling een duidelijk doel nastreeft ; elke individuele competentie die versterkt wordt, moet logischerwijze bijdragen tot het naar een hoger niveau tillen van de organisatie in haar geheel. Tijdens de daaropvolgende coachingsessies werd er dieper ingegaan op de persoonlijke strategie, de eventuele noodzaak van extra bijscholing, het verwerken en aanscherpen van de individuele en collectieve objectieven, etc.

Daarbij was het wel van kapitaal belang voor het vertrouwen tussen coach en coachee dat de gesprekken strikt vertrouwelijk werden gehouden. Noch de HR-dienst, noch de directie, noch iemand anders binnen de organisatie kreeg een inzage in de gesprekken die gevoerd werden met de verschillende coachees.

De persoonlijke ontwikkeling

De ontwikkeling is het belangrijkste doel van coaching. Onder ontwikkeling verstaan we de optimalisatie van prestaties. In dit geval was de missie nog preciezer aangezien de individuele coaching gericht is op het ondersteunen van een persoonlijk ontwikkelingsproces: de coachees waren door hun directie aangeduid als ‘high potentials’ en van hen werd verwacht dat ze straks binnen de organisatie een leidinggevende functie zouden gaan vervullen. Op basis van de waardevolle informatie uit de evaluatierapporten moest de coachee, met begeleiding van zijn coach, zijn/haar competenties (of de perceptie van anderen ten opzichte van die competenties) analyseren. Dit gaf iedereen een stand van zaken van zijn/haar vaardigheden en hoe deze gepercipieerd werden op een gegeven moment. Dan begon het reflectieproces over de eigen ontwikkelingsdoelstellingen. De rol van de coach hierbij is, in eerste instantie, een objectieve en uitvoerige belichting geven over het 360-evaluatierapport. Het is inderdaad belangrijk deze analyse in haar context te plaatsen en dan vooral met betrekking tot de eigen visie van de coachee op zijn/haar competenties. Komt dit overeen met hun eigen verwachtingen? Zijn ze verrast door bepaalde resultaten. Welke specifieke competenties willen ze ontwikkelen? De coach is er om een soort rode draad aan te bieden, hen te helpen door de juiste vragen te stellen en, beter nog, hen te helpen om zichzelf en hun managements- en leiderschapskwaliteiten in vraag te stellen.

In onze kenniseconomie worden top managers en leidinggevenden betaald om na te denken. Het is dan ook niet meer dan normaal dat ze daarbij geholpen worden om dit zo effectief mogelijk te doen. De bedoeling van de coach is zeker niet zijn eigen ideeën op te dringen. Vooral qua uitvoering van managementtaken heeft hij de coachee niets bij te brengen. Hij kan hem/haar wél een externe neutrale kijk aanbieden, zonder affectieve of emotionele belasting en, – zeer belangrijk! – zonder enige hiërarchische link. Bovendien biedt de coach een sterk globaal inzicht in beleefde ervaringen bij andere bedrijven, in verschillende sectoren, landen en organisatieniveaus. De coach kan de coachee helpen afstand te nemen van zijn/haar dagelijkse bezigheden om zo na te denken over lange termijn-doelstellingen en de manier hoe deze behaald kunnen worden. De centrale vraag tijdens coaching sessies is dan ook hoe datgene wat je dagelijks doet in het kader van je functie, je kan helpen om een stap dichter bij je finale doel te komen? Of anders geformuleerd: hoe moet je de dagelijkse taken aanpakken in functie van die doelstelling? Welke dagelijkse acties zullen je er naartoe helpen? Welke ondersteuning kan je krijgen van collega’s, HR-dienst of van je directie?

Heel vaak, en dit voor de meerderheid onder de coachees, eindigde de tweede of derde sessie met een soort openbaring: “Nu zie ik meer klaarheid. De analyses en ideeën waren wel voorhanden, maar nu heb ik ze in een juiste volgorde geplaatst, namelijk in het licht van mijn persoonlijke ontwikkeling! Plots is alles kristalhelder!”

Pas dan kan er een verandering in het denken ontstaan, en kunnen er verbanden gelegd worden tussen de dagdagelijkse taken van een coachee en de realisatie van zijn of haar persoonlijke doelstellingen. Een carrièreplan wordt dan eensklaps iets heel realistisch en realiseerbaar.

Het is ook vanaf dat moment dat elkeen de bedrijfswaarden in een juist perspectief kan plaatsen, gelinkt aan zijn/haar eigen waarden en ontwikkelingsdoelstellingen. Het ultieme doel voor de coachee was immers een objectieve analyse te maken van zijn/haar positie binnen het bedrijf: tot welk punt kan de bestaande configuratie van de organisatie bijdragen aan de realisatie van de persoonlijke doelstellingen? En omgekeerd, hoe kan zijn/haar ontwikkeling een meerwaarde bieden aan de werkgever? Zodoende worden beide belangen verzoenbaar.

De kracht van feedback

De persoonlijke ontwikkeling is sterk verbonden aan de interne ontwikkeling binnen een organisatie, en dus ook aan de ontwikkeling van anderen binnen die organisatie. Want in essentie heeft de verbetering van de individuele competenties een impact op de performantie van de groep en dus ook op de resultaten die door een groep worden behaald. Een sterke manager is maar zo goed als de resultaten die zijn team samen neerzet. En bij gevolg zorgt die teamleider er dus voor dat niet alleen hij ‘groeit’ in zijn job, maar ook zijn medewerkers beter, efficiënter en professioneler worden. Op zich heeft het ontwikkelen van een vaardigheid dus geen enkele meerwaarde als mensen rondom jou niet mee groeien.

Hiertoe levert het evaluatierapport een echte opportuniteit om een opening te maken voor 360-analyses van superieuren, collega’s en ondergeschikten. Door te tonen dat je een grote waarde hecht aan de positieve feedback van je omgeving, en door hen te laten weten dat je investeert in een ontwikkelingsproces, begin je meteen ook met het verzilveren van de ontwikkeling van anderen parallel aan je eigen ontwikkeling. Op die manier wordt de coachee zelf de coach van zijn eigen medewerkers. Hierdoor ontstaat een dynamiek die zeer interessant is voor het welzijn van de hele organisatie.

Het toverwoord voor ontwikkeling van individuen en groepen is feedback. Coaching is hier trouwens in essentie op gebaseerd. Een studie uit 2004, uitgevoerd door Gallup Management Journal bij 4 miljoen Amerikanen, toonde aan dat 65% van de werknemers het voorbije jaar nooit enige vorm van positieve feedback had gekregen. Anderzijds toonde die zelfde studie ook aan dat de productiviteit van werknemers die wél op geregelde tijdstippen erkenning kregen voor hun geleverde prestaties, aanzienlijk toenam. Bovendien waren die werknemers veel loyaler ten opzichte van hun werkgever en meer collegiaal ten overstaande van hun directe medewerkers.

Organisatie van coachings

De impact van een dergelijk programma is zeer uiteenlopend voor de verschillende deelnemers. Niet iedereen benadert zijn/haar coaching op dezelfde manier. Sommigen begrijpen er meteen het belang van, terwijl anderen meer moeite hebben om te investeren in zichzelf en om de ware toegevoegde waarde van het programma in te zien.

Op basis van onze ervaring met de 72 managers en directeurs bij Zain – in totaal goed voor meer dan 200 individuele gesprekken – hebben we enkele pertinente vaststellingen kunnen doen. Dit brengt ons tot het formuleren van een aantal aanbevelingen met betrekking tot de algemene context waarbinnen organisaties zich moeten houden bij het introduceren van coachings.

De voorbereiding:

Voor er beslist wordt om individuen in een organisatie te coachen bij hun professionele ontwikkeling, moet ervoor gezorgd worden dat zowel de organisatie als de toekomstige coachees er klaar voor zijn. Er moet nagedacht worden hoe een maximaal rendement kan worden gehaald uit de coachings, hoe het praktisch ingepland wordt en welke vormen van coaching wenselijk zijn in de organisatie. Geen twee bedrijven zijn hetzelfde en de leercurve van de ene kan totaal verschillen van de ander.

Vooreerst moet de communicatie bij dit type projecten voldoende nadruk leggen op de draagwijdte van het programma, op het individueel belang voor elke deelnemer en op de onvoorwaardelijke steun van de directie over de belangrijkheid van het programma. Een aangepast beheer van de globale agenda van de organisatie zorgt er voor dat coachingsessies niet regelmatig verstoord worden door interne zaken (vergaderingen, programma’s, projecten...). Vervolgens moet de individuele kracht van dit programma absoluut voorop worden geplaatst. Dit programma moet duidelijk onderscheiden worden van elk strategisch corporate programma dat opgelegd wordt door Head Quarters met puur commerciële doelstellingen. De kwaliteit van de individuele gesprekken met de coach hangt hiervan af. Coaching is geen pure winstgevende activiteit, maar een investering in medewerkers. En tenslotte, indien een coachingprogramma een beslissende individuele impact wil hebben, impliceert dit een echt engagement van elke deelnemer. Waarom geen ‘coaching on the job’ suggereren, of het begeleiden van een presentatie van de coachee, of het observeren van een meeting die geleid wordt door de coachee? Duidelijke afspraken over hoe de coachings kunnen of moeten verlopen, zorgen ervoor dat de coach met gemotiveerde mensen aan de slag kan.

De interne organisatie en begeleiding

De coachingprogramma’s bij Zain voorzagen 3 sessies per persoon. Voor het merendeel van de deelnemers was dat onvoldoende. De belangrijkste reden hiervoor is dat, ondanks hun zeer hoog opleidingsniveau en hun kennis terzake, de deelnemers niet echt op de hoogte waren van de meest recente bevindingen op het vlak van managementtechnieken en leiderschap. Meer coachingsessies hadden bijvoorbeeld toegelaten om de coachees te volgen tijdens hun dagdagelijkse job (meetings, presentaties, onderhandelingen met interne en externe klanten, etc.) en hen vervolgens te debriefen. Een ontwikkelingsplan kan niet geïmplementeerd worden op enkele weken tijd, dus lijkt een begeleiding op langere termijn zich te verantwoorden, zelfs indien de interventies van de coach zich na verloop van tijd kunnen beperken tot het sporadisch geven van feedback.

Coach the coach

Gelukkig is de tijd voorbij dat coaches beschouwd werden als therapeuten. Of dat een manager die een coach kreeg toegewezen, meteen bekeken werd als iemand die in behandeling was bij een psychiater. Natuurlijk zijn er heel wat professionele coaches die een achtergrond hebben in de psychologie. Quasi alle opleidingen bevatten een groot pakket humane wetenschappen zoals sociologie, antropologie, communicatie, en uiteraard ook psychologie. Toch is er een fundamenteel verschil tussen coaching, therapie en consulting.

Consultants worden betaald om zich te focussen op de bedrijfsperformantie, op resultaten, het analyseren van problemen en het formuleren van antwoorden op die problemen. Bij therapie gaat de therapeut(e) zich focussen op het verleden van zijn/haar patiënt. Hij/zij stelt een diagnose, beroept zich op een medische ethiek en krijgt voor het aanreiken van een therapie een verloning die betaald wordt door de patiënt.

Bij coaching wordt de coach, net zoals bij consulting, betaald door het bedrijf. Toch richt de coach zijn/haar aandacht in eerste instantie op het individu, zonder daarbij het bedrijfsbelang of de bedrijfsobjectieven uit het oog te verliezen. Daarbij wordt er bij coaching niet gefocust op problemen uit het verleden, maar wel op individuele opportuniteiten die zich in de toekomst kunnen voordoen. Een coach wordt ook niet betaald om antwoorden te geven, maar wel om de juiste vragen te stellen en leidinggevenden te helpen hun eigen professionele loopbaan te ontwikkelen. Dit wil niet zeggen dat een coach nooit geconfronteerd wordt met medische of psychologische problemen waar zijn of haar coachee mee worstelt. Het is dan niet de coach zijn taak om die ‘problemen’ op te lossen tijdens een therapeutische sessie, maar wel om de coachee door te verwijzen naar verdere professionele hulp.

Tot slot nog dit: eigenlijk zou elke coach ook zelf moeten gecoacht worden. Tijdens onze coachings van de verschillende leidinggevenden bij Zain stelden we vast hoe belangrijk het is om als coaches onderling ervaringen uit te wisselen. Die uitwisseling, vaak ’s avonds na een dag intensieve gesprekken voeren, bracht inzichten en nieuwe perspectieven aan het licht die anders nooit zouden ontstaan als je als coach geen professioneel klankbord hebt. Zonder de confidentialiteit van de gesprekken te schenden, zorgt het principe van ‘coach the coach’ voor een beter inzicht in de organisatie, de noden van het bedrijf of de afdeling, en de strategische aanpak van de coachingsessies. Op die manier kunnen er veel sneller resultaten geboekt worden.

Return on Investment

Het is niet altijd eenvoudig om de rendabiliteit van leertrajecten (wat coaching uiteindelijk ook is!) te meten. Een studie uit 1997 (Olivero et al) keek naar het effect van gewone opleidingen enerzijds, en opleidingen gevolgd door coachings anderzijds. Het resultaat was dat opleidingen gevolgd door coachings zorgde voor een verhoging van de productiviteit met 88 procent. De opleiding zonder coaching zorgde eveneens voor een hogere productiviteit, maar slechts met 28 procent.

Graham Ward, een autoriteit op het vlak van coaching, illustreerde de Return on Investment (ROI) bij coaching aan de hand van volgend voorbeeld. Vincent, een manager bij een internationale bank, kost de firma om en bij de 160.000 US dollar per jaar. Bij een 360-graden evaluatie werd aan zijn directe omgeving de vraag gesteld hoeveel tijd Vincent spendeert aan werk dat hij eigenlijk zou kunnen delegeren. Het antwoord was gemiddeld zo’n 20 procent. Als je de berekening maakt zou dus een 32.000 US dollar betaald worden voor verloren tijd. Tijdens tien coaching sessies werd gekeken hoe Vincent enerzijds beter zou kunnen delegeren, en anderzijds hoe zijn vrijgekomen tijd dan productiever zou kunnen worden ingevuld.

Na afloop bleek dat Vincents productiviteit niet toegenomen was. Hij bracht nog steeds even veel uren door op kantoor. Maar zijn tijd was wel strategischer ingedeeld. Hij bezocht meer klanten en haalde twee grote contracten binnen. Bovendien steeg de productiviteit van zijn afdeling met 15 procent: de jaarlijkse omzet van zijn departement steeg van 1,2 naar 1,38 miljoen dollar. Daarnaast waren er ook nog een aantal onmeetbare voordelen, zoals de interne tevredenheid, klantentevredenheid, betere teamspirit, en een opmerkelijke toename van Vincents leiderschapskwaliteiten.

Indien we nu toch willen berekenen wat de ROI is van Vincents coaching, dan zou je kunnen stellen dat die tien sessies maximaal 7.500 US dollar hebben gekost (inclusief materiaal, verplaatsingen, taxen, etc.). De inkomsten van Vincents departement zijn daarentegen op één jaar tijd met 180.000 US dollar gestegen. Dat betekent dus een ROI van 240 %. Als je gaat kijken naar de blijvende positieve effecten van Vincents coaching op zijn team, en bij gevolg ook op de omzet die dat team genereert, dan komen we op een veel hogere ROI uit.

Toch zijn cijfers alleen niet het belangrijkste; er is ook het menselijke en interpersoonlijke aspect. Gemotiveerde werknemers stralen enthousiasme af op hun medewerkers en kunnen ervoor zorgen dat de werksfeer optimaal wordt. Verschillende studies die zich focussen op “work-life balance” tonen aan dat gemotiveerde werknemers minder stress ervaren, productiever zijn, en gezondere relaties hebben met hun partner, vrienden en familie. Die voordelen, die indirect gelinkt zijn aan coaching, zijn niet in koele return on investment cijfers te vatten. Maar ze maken voor het individu wel een wereld van verschil uit.

Dat illustreert ook volgend voorbeeld. Marie-Jo was een erg jonge, maar enthousiaste en dynamische projectmanager. Zij werkte zich uit de naad om iedereen te tonen dat ze wel degelijk de capaciteiten bezat om hoger op te klimmen in de firma. Daardoor kwam ze vaak als arrogant en onbetrouwbaar over. Tijdens een coachingsessie hield één van de coaches haar een niet zo flatterende spiegel voor. Een dag later kwam Marie-Jo haar coach opzoeken. Ze had duidelijk geen oog dicht gedaan, maar haar hele houding was op onverklaarbare wijze totaal veranderd. “Bedankt dat je me gisteren een vriendschappelijke opdonder hebt verkocht,” zei Marie-Jo. “Ik was er dringend aan toe!” Een jaar later ontmoette de coach Marie-Jo eerder toevallig op een congres. Marie-Jo was er één van de keynote speakers. Intussen had Marie-Jo zich opgewerkt tot directielid, en stuurde zij als jonge dertiger een van de belangrijkste departementen binnen haar organisatie aan. Na haar lezing kwam Marie-Jo op haar coach afgelopen en zei: “Van jouw coachingsessies heb ik meer geleerd dan van al mijn universitaire opleidingen samen. Ik heb geleerd om een integer leider te zijn, en geen enkele MBA heeft dat op z’n programma staan.”

Het is net dàt wat niet te meten is in koele termen van return on investment.