Issue management

Globale communicatie en complexe economische wetmatigheden maken dat het succes van bedrijven en organisaties in grote mate op twee pijlers steunt: voorspellen en anticiperen. Wie de opinies, gedragingen en acties van alle voor de organisatie belangrijke doelgroepen op lange termijn kan voorzien en beïnvloeden, heeft een onmiskenbare troef in handen. Zo komen we bij issue management: een onmisbaar principe om mogelijke crises in de kiem te smoren en er zelfs tegelijk competitief voordeel uit te halen. Of hoe de aanval de beste verdediging blijkt.

De moeder van alle issues

In 1995 kreeg Shell de wind van voren bij de afbraakplannen van de Brent Spar, het laadstation voor olietankers in de Atlantische Oceaan dat door Shell en Esso werd uitgebaat. Shell claimde, na eigen onderzoek, dat afzinken in de diepzee de beste optie was. Maar Greenpeace was vierkant tegen en startte een wereldwijde boycot van Shell-tankstations. Dat leidde uiteindelijk tot het besluit van Shell om de Brent Spar niet te laten afzinken, maar om die af te breken en de onderdelen te hergebruiken. Shell refereerde naderhand zelf regelmatig aan de Brent Spar-affaire als een belangrijke aanleiding voor de ontwikkeling van hun beleid op het vlak van issue management.

Bij issue management gaat een bedrijf of organisatie op zoek naar een maatschappelijk draagvlak voor zijn of haar activiteiten. Dat betekent dat de organisatie haar activiteiten op gelijke hoogte tracht te stellen met de verwachtingen van de stakeholders. Daarbij is het belangrijk te anticiperen en onder meer de verschillende issues in kaart te brengen. In essentie is een issue alles waarmee een bedrijf wordt geconfronteerd in de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. In tegenstelling tot een risico dat kan voorvallen, staat het vast dat een issue zal voorkomen. Adequaat risicobeleid zorgt er dus voor dat risico’s risico’s blijven en geen issues worden. Zonder doordachte strategie voor issue management groeit een issue echter al gauw uit tot een incident, en dan trekken we de kaart van het crisismanagement. En dat willen we toch maar liever niet.

Doelgroepen en actoren

Het spreekt voor zich dat issue management gevoed wordt met en door communicatie. Naast de issues worden immers vooraf ook de verschillende doelgroepen in kaart gebracht. Elke doelgroep vraagt aparte acties om haar te informeren en indien mogelijk te betrekken bij een aantal maatschappelijke terreinen waarop het bedrijf zich beweegt. Bijna even belangrijk als de doelgroepen zijn de actoren, die een veel ruimer gebied beslaan dan de doelgroep(en). Als bijvoorbeeld een chemisch bedrijf bij een aanvraag voor een capaciteitsverhoging een infovergadering organiseert, dat bestaat de doelgroep heel duidelijk uit de buurtbewoners. Het zou echter zonde zijn enkele cruciale actoren in deze context over het hoofd te zien. Ook een milieuorganisatie, de plaatselijke vissersclub en de ouderraad van de nabijliggende school verdienen communicatie en zijn dus een actor waarmee je strategie rekening moet houden. Niet elke actor hoeft je beste vriend te worden, maar communicatie is in alle gevallen tien keer beter dan non-communicatie.

Issue Management en media

Issue management maakt ook de aard van de persrelaties strategischer omdat de bedoeling altijd moet zijn de publieke opinie van grote maatschappelijke groepen te beïnvloeden. Dat kan alleen door de communicatie precies op maat te snijden.
Een tijdje geleden moest Masterfoods in New South Wales (Australië) zo’n drie miljoen Mars en Snickers uit de rekken halen wegens een afpersingszaak. Een kleine ramp natuurlijk, maar niet voor wie het strategisch aanpakt zoals Masterfoods. Naar aanleiding van de terugroepactie trommelde Masterfoods zo veel mogelijk media op. Zelfs de eigenlijke vernietiging van de chocoladerepen kwam uitgebreid in de media aan bod. Op die manier kwam, bijna organisch, de aandacht bij de introductie van de nieuwe repen, en waren er zelfs media die publiceerden waar de nieuwe, ongeschonden Mars en Snickers konden worden gekocht. De grote smak geld die een dergelijke terugroepactie kenmerkt, werd ruimschoots gecompenseerd door de gratis public relations en dus ruimer ook door de merkbewustwording die de hele campagne had gegenereerd. De verkoopcijfers leverden meteen het bewijs: tijdens de eerste week van de reïntroductie steeg de verkoop van Mars en Snickers met 250%.

Een ander voorbeeld is Dell. Omdat zes exemplaren vlam vatten, haalde de computerbouwer afgelopen zomer wereldwijd ruim vier miljoen laptopbatterijen terug. Het gaat om de grootste terugroepactie uit de geschiedenis van de consumentenelektronica. Maar toch is dat altijd te verkiezen boven een kop-in-het-zandstrategie, wat vroeger een veelgebruikte tactiek was. Terugroepen is om twee redenen goed: het bedrijf komt in het nieuws en uiteindelijk gaat het om iets positiefs. Op de beurs van New York steeg de koers van het aandeel na twee dagen trouwens met vier procent. Bedrijven die hun problemen adequaat aanpakken, kunnen blijkbaar op het vertrouwen van hun aandeelhouders rekenen.

Het hoeft natuurlijk geen betoog dat de ongebreidelde diversiteit van de hedendaagse (online) media een waar godsgeschenk zijn voor issue management. Websites en weblogs worden vertrouwelijke nieuwsbronnen – ook voor journalisten – en ze zijn de kranten vaak voor in hun berichtgeving. Ideaal dus om issues te lanceren.

Meer dan communicatie

Keren we nu even terug naar de Brent Spar. Na de crisis had Shell een imagostudie besteld. Daaruit bleek dat het bedrijf gepercipieerd werd als degelijk en betrouwbaar, maar oersaai en pretentieus. Sindsdien heeft Shell zijn communicatiebeleid aangepast. Zo worden thema’s als veiligheid en milieu vooraf met verschillende doelgroepen besproken. Door vooraf in alle openheid over mogelijke risico’s te spreken, en tegelijk uit te leggen wat het bedrijf in kwestie doet om die tot een minimum te beperken, kan er veel communicatief leed voorkomen worden op het moment dat er zich toch een incident voordoet.
In ieder geval is het zo dat net voor een crisis de publieke opinie nog kan worden bijgestuurd met open en proactieve communicatie. Maar als je op het moment dat het brandt de pr-machine op gang gaat brengen, gelooft niemand nog dat het bedrijf op dergelijke situaties voorbereid was.

Zoals eerder gezegd is Shell sindsdien niet alleen actief op dit domein. Zowat alle multinationals en bedrijven die verantwoord ondernemen hoog in het vaandel dragen, houden zich nu op directieniveau bezig met issue management. En terecht, want informatie is een absoluut recht. Maar issue management is meer dan een taak van de communicatieafdeling. Issue management moet vanuit het topmanagement van een organisatie worden gedragen, want het is de externe vertaling van het hele strategische managementplan.

Op de werkvloer

In de praktijk bestaat het proces van deugdelijk issue management uit drie etappes: 1) signalisatie, 2) analyse en synthese en 3) actie. Voor de eerste fase is het aangeraden de volledige staf van een organisatie te motiveren interne of externe issues op te sporen – zodra zij de kop opsteken – en die meteen aan het projectteam te melden (of nog beter aan de issue manager mocht die bestaan). Handig hierbij is een zogenaamde ‘issue log’, waarin de verschillende issues dagelijks worden opgevolgd aan de hand van concrete vragen. Op die manier kan elk specifiek issue een eigenaar krijgen die in een tweede fase samen met het management en de communicatiedienst overgaat tot analyse. Naast het vermogen om zaken goed in te schatten zal het hierbij ook belangrijk zijn om de eventueel verschillende issues te rangschikken naar graad van urgentie en soortelijk gewicht. Deze fase omsluit ook de strategie voor de actie. In de laatste fase ontwikkelt de communicatiedienst dan concrete middelen en kiezen ze media om het issue om te buigen tot een opportuniteit. Eén vaste regel geldt altijd: hoe vroeger een issue is opgespoord en aan iemand is toegekend, hoe beter de organisatie kan anticiperen.
Toch voorzien organisaties beter de mogelijkheid dat het issue niet kan worden aangepakt, en daarom is een back-upprocedure essentieel. Maar dan zitten we al in de incidentenzone, en dat is zoals gezegd een ander verhaal.

Oorsprong van Issue management

De term issue management werd in april 1976 voor het eerst gebruikt door publicrelationspionier Howard Chase. Het viel Chase op dat hij bijna altijd werd geconsulteerd nadat een nadelige wet voor een bedrijf was gestemd of nadat de consumentenboycot op poten was gezet en de eerste betogers al voor de bedrijfspoorten stonden. Tijdig incidenten signaleren betekende meer tijd om te anticiperen en misschien konden ‘problemen’ dan wel worden omgebogen in ‘issues’? En er was meer. Door producten (lichtjes) te veranderen of (kleine) beleidsaanpassingen te introduceren, kon de organisatie nieuwe markten aanboren. Het nog volledig te ontginnen terrein van het issue management was blootgelegd.

Het originele model van 1977 bestond uit vijf stappen

• issue identificatie: De fase waarin sociale, politieke en economische trends in de weegschaal worden gelegd tegenover de krijtlijnen van het businessplan. Chase merkte op dat issues vaak tijdens informele contacten aan de oppervlakte komen.
• issue analyse: Dit is de researchfase. Hoe kan het issue het bedrijf beïnvloeden? In welke mate is het bedrijf klaar om te reageren?
• mogelijke veranderingsstrategieën m.b.t. het issue: Vóór de actie is een strategie nodig en die kan zowel afwachtend als dynamisch zijn.
• issue actieprogramma: Chase betrok en synchroniseerde bij de actie alle entiteiten van de organisatie. Communicatie werd levensbelangrijk.
• resultaatsevaluatie: De basis voor de issue identificatie van de volgende ronde.

Net als de oorspronkelijke communicatiemodellen is dit model intussen talrijke keren gewijzigd. Het cruciale begrip blijft evenwel ‘toekomst’. Issue management houdt zich namelijk in belangrijke mate bezig met voorspellen. Issues staan niet op zichzelf en duiken ook niet onverwacht op. Issues zijn gegroeid vanuit een trend, of hebben deze trend zelfs doen ontstaan.

Quotes

Philip Volckaert, diensthoofd veiligheid, milieu en kwaliteit Kronos Europe

De aanvraag van een nieuwe milieuvergunning is voor een bedrijf een proces waarin communicatie met de omwonenden een belangrijke rol speelt. De communicatie pas starten bij aanvang van de vergunningsprocedure is niet de goede aanpak. Communicatie met de buren moet deel uitmaken van het dagdagelijkse beleid. Issue management is een deel van de communicatiestrategie.

De buren bereiken is echter niet altijd even eenvoudig. Je kunt uiteraard periodiek burenoverleg organiseren, maar naast die formele manier is een continue informele aanpak minstens even belangrijk. De aanwezigheid van het management op bijeenkomsten van de lokale overheid of van organisaties in de buurt van het bedrijf is een goede manier om informeel met de buurtbewoners te communiceren en te achterhalen wat bij hen leeft.

Door naar buren te luisteren en feedback over de acties van het bedrijf te geven, creëer je het vertrouwen dat noodzakelijk is om de ‘license to operate’ te behouden.

Lea Dries, public relations BP

Naar aanleiding van een regionaal symposium met de titel ‘Het maatschappelijk draagvlak is bereikt’ nam onze gedelegeerd bestuurder het initiatief een Burenplatform op te richten. Doelstellingen zijn: het maatschappelijk draagvlak van de omwonenden verstevigen, de leefbaarheid in de omgeving status quo houden of verbeteren en de potentiële groei voor de industrie verzekeren door constructief overleg.
De afgelopen vijf jaar hebben omwonenden, politieke mandatarissen en medewerkers van het bedrijf mee gesleuteld aan dat maatschappelijk draagvlak. Een verrassend beeld krijg je wanneer externe partijen interne aangelegenheden onder de loep nemen. Als het bedrijf de voorgestelde actiepunten doorvoert, of niet doorvoert om strategische overwegingen, en dat wordt in het platform met de leden besproken, dan ontstaat er een gemeenschappelijk gedachtegoed. Goed burenoverleg is dus zeker geen luxesituatie.

Josse Abrahams, communicatiedienst BASF Antwerpen

Voor zijn 40ste verjaardag trakteerde BASF Antwerpen zijn buren op een burenraad. Voordien werd ook al gecommuniceerd met de buren, maar dan vooral bij incidenten. Als er bijvoorbeeld een stofwolk neersloeg in het naburige Zandvliet werden de buurtbewoners via een brief op de hoogte gebracht en kregen ze de kans hun auto op kosten van BASF door de carwash te laten behandelen. Daarnaast zijn er ook de burendagen die driejaarlijks worden georganiseerd.
Maar een echte dialoog is pas mogelijk via een georganiseerd overlegplatform en dat werd in 2004 geïnstalleerd. De moeilijkste opgave daarbij was de keuze van de gesprekspartners. We kozen bewust niet voor vertegenwoordigers van organisaties – dus geen voorzitters van verenigingen – maar wel voor mensen met een achterban.
In dezelfde periode werd een burenblad uitgegeven waarin ondermeer verslag wordt uitgebracht over de zittingen van de burenraad en waarin de buren op de hoogte worden gehouden van de voor hun interessante gebeurtenissen en evoluties bij BASF Antwerpen. We hebben het daarbij dus niet over de strategie van de onderneming voor de volgende tien jaar, wél over bijvoorbeeld een belangrijke investering in een nieuwe installatie waarvan de buren de contouren met eigen ogen kunnen zien.

Vroeg of laat levert zo een dialoog resultaten op. We kennen elkaar en dat is de beste basis om later met elkaar in gesprek te gaan, ook als de boodschap eens minder positief is.